Gouvernance
Séparer le stratégique de l’opérationnel, allonger les mandats, professionnaliser la direction et ouvrir trois organes consultatifs.
Plan stratégique 2026 – 2031
Passer de l’engagement à l’institution
Une association qui repose sur la force d’une personne s’éteint avec elle. Notre plan de modernisation a un seul objet : rendre l’œuvre de la fondatrice indépendante des personnes qui la portent — et donc durable.
Modèle économique
Passer d’une association subventionnée à un opérateur intégré de la filière, de la formation à la prestation, avec cinq centres de profit.
Plateforme numérique
Formation adaptative accessible hors connexion et suivi préventif à domicile, alignés sur le cadre ICOPE de l’OMS.
Réforme 1
Une gouvernance qui distingue décider et faire
L’audit des textes fondateurs a identifié sept vulnérabilités structurelles. La principale : les statuts de 2005 confiaient au bureau exécutif à la fois l’orientation stratégique et la conduite opérationnelle, sans poste de direction rémunéré. La réforme sépare les deux.
Les organes de décision
-
Assemblée générale — organe souverain, inchangé dans ses prérogatives, enrichi de deux compétences : approuver la stratégie quinquennale et ratifier le contrat constitutif du groupement d’intérêt économique.
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Bureau exécutif — organe stratégique porté de sept à neuf postes, avec un délégué aux partenariats et un délégué à la transformation numérique. Mandat de trois ans renouvelable deux fois, réunions trimestrielles minimum, visioconférence autorisée.
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Direction exécutive — organe opérationnel créé par la réforme : une directrice ou un directeur exécutif rémunéré, nommé par le bureau et redevable devant lui, entouré d’un responsable formation, d’un responsable des opérations et d’un délégué à la protection des données.
Les organes consultatifs
Trois instances créées pour que la décision soit éclairée par ceux qui savent et par ceux qui vivent l’accompagnement.
- Comité scientifique et pédagogique
- Cinq à sept experts en gérontologie, puériculture, formation professionnelle et technologies. Valide les programmes et oriente la recherche appliquée.
- Comité des usagers et aidants
- Cinq représentants des bénéficiaires et de leurs familles. Retour d’expérience, médiation, évaluation semestrielle de la bientraitance.
- Conseil consultatif de la diaspora
- Trois à cinq membres de la diaspora camerounaise. Mobilisation de ressources, partenariats internationaux, transfert de compétences.
Un groupement d’intérêt économique constitué sous droit OHADA porte les activités marchandes. Son administrateur est le président du bureau exécutif et son contrôle est assuré par le commissaire aux comptes de l’association : l’alignement stratégique est structurel, pas déclaratif.
Réforme 2
Un modèle qui finance sa propre solidarité
Jusqu’ici, l’association formait des auxiliaires sans capter aucune valeur de la filière qu’elle alimentait. Le nouveau modèle la positionne sur toute la chaîne : elle forme, elle place, elle accompagne — et elle réinvestit.
Cinq centres de profit
| Activité | Porteur | An 5 |
|---|---|---|
| Formation AVS certifiée | Association | 38 |
| Placement et accompagnement des auxiliaires | GIE | 35 |
| Prestations de soins à domicile | Association | 42 |
| Achats groupés et distribution | GIE | 18 |
| Conseil et assistance technique en zone CEMAC | GIE | 9 |
| Total consolidé | 142 |
Chiffre d’affaires en millions de FCFA. Projections de l’association, plan stratégique 2026–2031, § 5.1.
Le subventionnement croisé, expliqué simplement
Quatre segments de bénéficiaires cohabitent dans le même service. Les familles les plus aisées — notamment celles de la diaspora qui organisent à distance le suivi d’un parent resté au pays — paient un tarif premium. Ce tarif finance l’accès des ménages modestes et la gratuité pour les personnes sans ressources.
Ce n’est pas une générosité optionnelle : c’est le mécanisme même qui permet de tenir le principe d’accessibilité universelle inscrit dans notre charte.
| Segment | Tarif mensuel (FCFA) | Part visée |
|---|---|---|
| Premium — familles de la diaspora | 100 000 – 200 000 | 10 % |
| Standard — cadres urbains | 30 000 – 60 000 | 25 % |
| Subventionné — revenus modestes | 5 000 – 20 000 | 35 % |
| Solidaire — personnes indigentes | Sans reste à charge | 30 % |
Source : plan stratégique 3A 2026–2031, § 5.4.
Pourquoi ce mécanisme est indispensable
Les données françaises le montrent sans ambiguïté : lorsque rien ne solvabilise la demande, le recours à un service d’aide à domicile devient un marqueur social. Il passe de 2,9 % chez les ménages les plus modestes à 40,9 % chez les plus aisés — un rapport de un à quatorze.
Réforme 3
Du numérique utile, pensé pour nos contraintes
La technologie n’a d’intérêt ici que si elle fonctionne avec un réseau instable, des coupures d’électricité et un téléphone d’entrée de gamme. C’est le cahier des charges que nous nous sommes fixé.
Deux usages, pas davantage
- Former — une plateforme mobile fonctionnant hors connexion, avec répétition espacée des acquis, simulation de situations cliniques et suivi individualisé des compétences. Elle prolonge le cours, elle ne le remplace pas.
- Prévenir — un suivi à domicile centré sur trois risques majeurs du grand âge : la chute, la dénutrition et le déclin cognitif. L’alerte est transmise à l’auxiliaire et à la famille, jamais substituée au jugement humain.
Alignement sur le cadre ICOPE de l’OMS
Le suivi cartographie les domaines de capacité intrinsèque définis par le programme Integrated Care for Older People de l’Organisation mondiale de la santé — locomotion, cognition, vitalité, état psychologique, fonctions sensorielles. Ces observations alimentent directement le plan d’accompagnement personnalisé de chaque bénéficiaire.
Protection des données. Les données de santé sont classées sensibles par la loi camerounaise n°2024/017. Notre calendrier de conformité prévoit la désignation d’un délégué à la protection des données, un registre des traitements, des formulaires de consentement éclairé et une réponse aux demandes d’accès sous trente jours.
Montée en charge visée
Les jalons du plan, année par année.
| Indicateur | An 1 | An 3 | An 5 |
|---|---|---|---|
| Personnes accompagnées | 60 | 300 | 700 |
| Auxiliaires en activité | 20 | 100 | 220 |
| Apprenants par an | 25 | 60 | 60 |
| Dépendance aux subventions | 58 % | 12 % | 0 % |
Source : plan stratégique 3A 2026–2031, § 5.6.
Le cadre juridique mobilisé
- Liberté d’association
- Loi n°90/053 du 19 décembre 1990 (Cameroun)
- Activités économiques
- Acte uniforme OHADA sur les sociétés commerciales et le GIE, articles 869 à 885
- Données personnelles
- Loi n°2024/017 — échéance de conformité au 23 juin 2026
- Droits des personnes âgées
- Protocole de l’Union africaine, ratifié par le Cameroun en septembre 2023, en vigueur depuis le 4 novembre 2024
- Formation professionnelle
- Agrément et certification MINEFOP
Trajectoire
Trois phases, des jalons vérifiables
Phase 1 — juillet 2026 à juin 2027
Fondation
Assemblée générale extraordinaire de réforme statutaire, immatriculation du groupement d’intérêt économique, recrutement de la direction exécutive et du délégué à la protection des données, renouvellement de l’agrément avec les deux spécialisations, première promotion « Sara Murielle », déploiement pilote du suivi à domicile.
Jalon : 60 personnes accompagnées, 20 auxiliaires en activité.
Phase 2 — juillet 2027 à juin 2029
Intégration et croissance
Extension du suivi à cent domiciles, lancement du service de placement, déploiement de la plateforme de formation continue, intégration du paiement mobile pour tous les segments, partenariats avec mutuelles et employeurs institutionnels, constitution du comité scientifique et du conseil de la diaspora.
Jalon : 300 clients, 100 auxiliaires, seuil de rentabilité franchi.
Phase 3 — juillet 2029 à juin 2031
Mise à l’échelle et réplication
Ouverture d’une antenne à Douala et d’un site rural, service de conseil aux pays de la zone CEMAC, démarche qualité formalisée, plaidoyer auprès des pouvoirs publics pour la reconnaissance réglementaire du métier d’auxiliaire de vie sociale.
Jalon : 700 clients, 220 auxiliaires, autonomie financière, modèle réplicable dans la sous-région.
Vous voulez contribuer à cette trajectoire ?
Partenariat institutionnel, mécénat, expertise bénévole au comité scientifique, appui de la diaspora : nous cherchons des alliés, pas seulement des soutiens.